analyse de cas zara

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TENDANCES DU MARCHÉ DU TEXTILE ET DES VÊTEMENTS

INTRODUCTION À PROPOS DE ZARA

Kiddy's Class (mode enfantine)

Pull and Bear (vêtements décontractés pour les jeunes)

Massimo Dutti (qualité et mode conventionnelle)

Bershka (vêtements d'avant-garde)

Stradivarius (vêtements à la mode pour les jeunes femmes)

Oysho (chaîne de sous-vêtements)

Zara Home (textiles ménagers).

LE CONCEPT ZARA

• livraison et vente

• faible règle d'inventaire

• politique de réponse rapide

• L'informatique avancée fournit une réponse rapide aux demandes changeantes du client

L'INTERNATIONALISATION DE ZARA

L'internationalisation de Zara semble suivre le classique "modèle de scène" Reluctance et procès

Entre 1975 et 1988, Zara a concentré son expansion sur le marché domestique. La maturité du marché espagnol a conduit Zara à rechercher des opportunités internationales en 1988.

Au cours de cette phase, Zara s'est étendue sur les marchés géographiquement et / ou psychologiquement proches et avec un niveau minimum de développement socio-économique, ajoutant un ou deux pays par an à son portefeuille de marché.

L'expérience acquise dans l'environnement international a rendu Zara plus déterminé et déterminé à une expansion mondiale rapide, indépendamment de la proximité culturelle ou géographique.

Alors que Zara possède la majorité de ses magasins en Espagne, le.

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. CAS UNE ANALYSE # 1: McDonald's "Seniors" Restaurant Dans l'étude du briefing du restaurant McDonald's, il y a des aspects positifs du problème et des aspects négatifs du problème. Un McDonald's dans une ville bondée de personnes âgées est submergé de clients âgés au petit matin. Les seniors viennent en tant que lieu de rencontre où ils mangent et communiquent au restaurant. Le nombre de personnes âgées qui entrent, foule la salle à manger dans laquelle les clients viennent et mangent. Ils viennent le quatrième lundi de chaque mois pour obtenir plus spécial, plus de 55 remises. C'est un repas qui coûte 1,99 et des recharges de café gratuit. Le personnel connaît très bien les seniors et va les voir s'ils sont hospitalisés. La relation est considérée comme une bonne relation entre le personnel et les personnes âgées. En outre, une idée de l'ajout de bingo pour ajouter à l'excitation des matins pour les personnes âgées de neuf à onze heures. L'utilisation de la salle de réception pourrait accueillir jusqu'à 150 patrons supérieurs. Un problème principal à cela Cas l'étude est la foule senior. Le restaurant prend déjà la tâche d'avoir assez de place pour accueillir toute la foule de style salle à manger, si elle s'engage dans le bingo que la foule deviendra encore plus scandaleux. Non seulement le restaurant aura la foule de la réunion, ils auront aussi une foule de bingo. Ce qui signifie, que la foule plus âgée viendra prêt et seulement prêt à s'engager dans le bingo. Un problème secondaire serait le titre de la.

. Bulacan State University Ville de Malolos, Bulacan College of Business Administration Cas Une analyse: Transition d'une entreprise et de ses environnements internes / externes En vue du respect partiel des exigences du MGT 413f Soumis à: Mme Ma. Lourdes Cervantes Soumis par: Bueno, Janelle de Guzman, Rachel Joaquin, Lieme Mendoza, Danielle Montano, Darwin Ongo, Emmith Tolentino, Angelica BSBA-4A ACCEPTATION Cas une analyse Ce projet n'aurait pas été possible sans l'aide et le soutien de nombreuses personnes que le groupe souhaite remercier. Tout d'abord, chacun souhaite exprimer sa gratitude à leurs familles bien-aimées pour leurs conseils incessants et leur amour inconditionnel. Leur soutien à donner des encouragements pour bien faire dans la tâche donnée et d'assumer les finances pour l'utilisation de payer tous les coûts nécessaires pour accomplir cela. Le groupe voudrait également offrir ses remerciements spéciaux à leurs proches dont le soutien a toujours été source de force et d'inspiration. En outre, l'équipe a apprécié leurs amis qui les ont aidés dans certains aspects du projet. Tout le monde voudrait exprimer sa très grande appréciation au College of Business Administration de l'Université d'Etat de Bulacan, pour tous les fondements de la connaissance, de la sagesse et du caractère qui ont été appliqués tout au long du projet. Le groupe est également particulièrement reconnaissant pour les références, les installations, et.

. Cas Une analyse Des lignes directrices & Suggestions Contenu: Votre Cas l'écriture doit se concentrer sur et répondre à toutes les questions clés dans le programme - ne pas omettre aucune des questions. La limite de longueur sur ce document est courte, alors s'il vous plaît sautez directement dans la réponse aux questions. Il n'est pas nécessaire de résumer vos points au début ou d'examiner ce qui se passe dans le Cas. Vous devez utiliser votre propre jugement pour savoir quelles questions ont besoin de plus d'espace que d'autres, cependant, rappelez-vous que toutes les affirmations ou recommandations doivent être soutenues par des arguments forts et rigoureux. une analyse. Se concentrer sur une analyse. Une forte une analyse incorporera les concepts et les matériaux de la classe. Vous pouvez inclure des éléments externes (par exemple, des livres) dans vos analyses, mais veuillez tenir compte de la qualité de vos sources, en particulier des sources en ligne. Comme vous incorporez différentes sources, veuillez citer pour que je puisse voir quelles informations vous utilisez. Rappelez-vous que toutes les réclamations ou recommandations doivent être bien soutenues. le Cas une analyse pointeurs de préparation (ci-dessous) devraient être utiles. Format: Les papiers doivent être dactylographiés, à double interligne, avec des marges d'un pouce tout autour, en caractères de 12 points. Inclure une page de titre avec votre nom (s) sur elle et une bibliographie. Le texte de votre article ne doit PAS dépasser 4 pages, à l'exclusion de la bibliographie, de la page de titre, des tableaux, des graphiques ou des annexes que vous décidez d'inclure. S'il vous plaît noter que seulement.

. 152 PARTIE II Comprendre le processus OD CAS: LA BANQUE FAMILIALE ANCIENNE La Old Family Bank est une grande banque dans une ville du sud-est. Dans le cadre d'une étude de gestion interne complète, H. Day, vice-président de l'informatique, a examiné les chiffres de chiffre d'affaires, d'absentéisme et de productivité de tous les groupes de travail de la banque. Les résultats de la Journée n'ont offert aucune réelle surprise, sauf Cas des départements de contrôle-tri et de traitement des données. est calme et confortable. Les deux groupes sont connus pour être très cohésifs, et les travailleurs dans chaque département fonctionnent bien les uns avec les autres. Cette observation a été renforcée par la conclusion de l'étude sur les faibles taux de roulement et d'absentéisme. LES DONNÉES DE L'INTERVIEW Dans le but de comprendre ce phénomène, Day a décidé d'interviewer les membres des deux départements afin d'avoir un aperçu de la dynamique du comportement de chaque groupe. Day a découvert que le service de contrôle des comptes affichait une grande loyauté envers l'entreprise. La plupart des membres du groupe sont des travailleurs non qualifiés ou semi-qualifiés; bien qu'ils n'aient pas de syndicat organisé, ils ont tous estimé que la compagnie avait fait des efforts particuliers pour maintenir leurs salaires et avantages sociaux en conformité avec les opérations syndiquées. Ils savaient que leur travail nécessitait un travail d'équipe et qu'ils s'engageaient à faire de la haute performance. Une situation assez différente existait dans le département de traitement des données. Bien que les travailleurs aient aimé leurs collègues, il y avait un sentiment uniforme parmi ceux-ci.

Comment donner un essai d'analyse de cas

. CAS ANALYSES par Pamela Hubbell Cas sont des descriptions détaillées de situations de gestion réelles. dans le Cas Une analyse votre objectif est d'analyser le problème de gestion et de faire une recommandation pour résoudre ce problème. En appliquant des concepts à la réalité cas, vous améliorez votre capacité à penser analytiquement en identifiant les problèmes et en créant des solutions. Préparer le Cas Une analyse Il y a quatre étapes de base à suivre pour préparer un Cas Une analyse. Cependant, parce que vous rencontrerez une grande variété de cas et les problèmes, vous devez déterminer l'approche appropriée à chaque situation. Généralement, les quatre étapes sont: 1. Définir clairement le problème. Assurez-vous d'identifier le problème et non le symptôme d'un problème. Par exemple, une baisse des ventes est un symptôme d'un problème; vous devez identifier la cause réelle de la baisse des ventes. Il est également important d'établir que le problème est un problème majeur pour l'entreprise. 2. Formuler des solutions alternatives au problème. Il peut être utile de réfléchir à autant de solutions que possible et de réduire votre liste à trois ou quatre solutions qui vous semblent les plus fortes. 3. Évaluez et comparez les solutions alternatives. Pour évaluer d'autres solutions, vous devez prendre en compte leurs points forts (par exemple, une productivité accrue) et leurs faiblesses (par exemple un coût accru).

Modèle pour les rapports d'analyse de cas

. MODÈLE POUR CAS UNE ANALYSE RAPPORTS Comme je l'ai indiqué à plusieurs reprises, votre Cas une analyse devrait être fait selon la section II (page 202, édition 9) incluse dans le manuel et intitulée "Analyse des problèmes de marketing et Cas."Je vous fournis également le modèle ci-dessous susceptible de vous aider à préparer votre cas' rapports. | Section | Contenu | | Titre de la page | Titre de Cas, date, noms des membres de l'équipe et nombre d'étudiants. | | Table des matières | Principales sections de papier, expositions, appendices avec titres | Sommaire exécutif Résumé d'un à deux pages du une analyse et recommandations. | | Indiquer les principaux problèmes de Cas omettre les détails descriptifs. Cela peut prendre la forme d'un problème | | | déclaration, mais il peut s'agir d'une déclaration d'une opportunité de marketing à laquelle l'entreprise peut être en mesure de | | Introduction et | réagir. Distinguer entre les problèmes vus par les «acteurs» dans le Cas et autres questions | | Problème / Problème Identification | perçu par vous. Cette section donne le.

Essai sur le guide d'analyse de cas

. ISM 413 - CAS UNE ANALYSE POUR LES PRÉFINITIONS Lignes directrices: 1. La Cas Une analyse pour le terme préfinal sera fait en groupes, dont la composition est la même avec la composition du groupe au cours de la mi-session Cas Une analyse. 2. En raison de la composition du groupe, Cas une analyse aura deux parties: (1) le film une analyse, et (2) la minicase une analyse. 3. Dans le film Une analyse, le groupe choisira entre (1) Anti Trust, (2) Swordfish, et (3) Eagle Eye. Assurez-vous que vous êtes en mesure d'identifier correctement le film que vous préférez avant de répondre aux questions ci-dessous. 4. Le groupe une analyse du film sera basé sur les questions suivantes: A. Quelles sont les nombreuses questions éthiques abordées dans le film que vous avez choisi? De quelle manière ont-ils été présentés dans le film? B. De quelle manière spécifique Nurv Company (Anti Trust); OU le gouvernement (Eagle Eye); OU Gabriel Shear et Ginger Knowles (Espadon) ne respectent pas leurs responsabilités éthiques? C. Qui, selon vous, est le personnage principal du film? Décrivez la contribution du personnage dans la résolution du problème du film. D. Quel est le principal problème discuté dans le film? Veuillez citer la scène spécifique du film présentant la nature complexe du problème. E. Comment s'est terminé le film? Expliquer les divers processus qui ont mené à la solution du problème. 5

Essai d'analyse de cas Flextronics

. Flextronics Cas Une analyse Membre de l'équipe: Kerry Cunningham, Feng Hu, Tian Tian, ​​Shuo Zhang le 5 novembre 1. Cause du dilemme de McCuster Plusieurs facteurs organisationnels ont contribué au dilemme de McCuster: Premièrement, les décideurs de Flextronics n'ont pas évalué adéquatement la capacité et l'état de l'organisation. Enchérir pour le projet Xbox et assigner des tâches. Bien qu'il soit tentant que ce projet génère une bonne réputation et un gain financier substantiel, les décideurs devraient considérer plus que des avantages financiers1. Les gestionnaires sont payés pour prendre de bonnes décisions, pas de décisions risquées ou de décisions conservatrices1: les décideurs de Flextronics étaient trop optimistes quant au projet, promettant à Microsoft la solution informatique que Flextronics n'avait pas encore, malgré le fait que Flextronics était le premier projet mondial. logiciel sophistiqué. Cette promesse a mis Flextronics en danger car elle a du mal à trouver la solution informatique. Bien que les pressions de groupe et externes (sociales, politiques, économiques) influencent les alternatives que nous sélectionnons et les biais que nous avons dans la prise de décision1, dans Flextronics Cas, Flextronics pourrait gagner en notoriété grâce à la réussite du projet, et de nombreuses parties suivent de près ce projet, les décideurs doivent encore être objectifs lors de la prise de décision. Le projet Xbox a besoin des deux structures désignées pour travailler étroitement.

Axée sur la fabrication d'habillages concepts abordables et de haute couture pour femmes, hommes et enfants, Zara est aujourd'hui l'une des marques de mode les plus populaires au monde. C'est aussi l'une de mes boutiques les plus visitées. Le succès de Zara n'est pas un miracle. C'est le résultat d'une gestion réussie des opérations. Tout d'abord, Zara a un cycle spécial de planification et de conception. Zara embauche 200 designers et fabrique 11 000 styles de vêtements chaque année, soit environ 5 fois plus que les détaillants comparables produisent chaque année.

La production de Zara est basée sur de petits lots, ce qui réduit le temps de traitement. Le calendrier de Zara a commencé un an avant le début de l'année correspondante, ce qui signifie que les concepteurs commencent à travailler sur les idées initiales pour la collection printemps / été 2013 depuis 2012. Après avoir terminé la collection initiale, l'entreprise n'a produit que 50-60% -season habille à l'avance, avec le reste étant fabriqué sur une base continue après qu'ils sont disponibles au public.

Des concurrents comme H&D'autre part, M & Gap produit 80% de ses vêtements à l'avance, ce qui conduit à une grande quantité d'inventaire dans l'entrepôt et à une forte probabilité de restes. Cela nuira au résultat net des entreprises, car les restes sont généralement fortement marqués à la fin de la saison. En raison de sa méthode de fabrication continue, Zara n'a pas beaucoup d'inventaire et a beaucoup moins de restes qui doivent être actualisés et entraîner des pertes.

Zara peut se concentrer uniquement sur la fabrication de collections populaires et maximiser ainsi ses profits. Cependant, cela ne signifie pas que Zara satisfera tous les besoins des consommateurs sur les vêtements populaires et Zara le fait exprès. Je pense que beaucoup d'entre nous ont l'expérience d'être déçus parce que nous ne pouvons pas obtenir des vêtements Zara incroyablement conçus car ils sont vendus et ils ne sont plus disponibles. En fait, Zara fait cela pour que ses clients pensent qu'ils devraient l'avoir maintenant avant qu'il ne soit définitivement perdu.

Le fait de croire qu'il n'y a pas de seconde chance fait que les clients achètent ce qu'ils aiment immédiatement sans réfléchir. De plus, alors que Zara lance une nouvelle collection de vêtements toutes les deux semaines, les clients ont tendance à retourner fréquemment à la boutique pour vérifier les nouvelles collections. Cela augmentera leurs revenus ainsi que plus de clients viendront, plus ils dépenseront. Dernier point mais non le moindre, sa distribution est efficace. Tous les produits finis sont rassemblés dans un centre de distribution à Arteixo, ce centre de distribution est soigneusement sélectionné, car il est le plus proche de toutes les usines de fabrication.

En plus des frais d'expédition, Zara économise également les coûts d'inventaire en effectuant des expéditions fréquentes (deux fois par semaine). Afin de rendre le processus de tri plus efficace, Zara a fait un prix uniforme qui inclut des prix dans toutes les devises pour les vêtements expédiés à destination différente, de sorte que les employés d'expédition n'auront pas besoin de trier les produits lorsqu'ils expédient. En conclusion, le succès de Zara est l'un des meilleurs exemples de gestion réussie de la chaîne d'approvisionnement et mérite d'être étudié par tous ceux qui s'intéressent aux affaires.

Le marché est donc faiblement concentré, s'il est observé dans son ensemble; mais on pourrait argumenter qu'étant donné la diversité des modèles commerciaux, des produits vendus, des clients ciblés et des stratégies commerciales, l'industrie de la vente au détail de vêtements devrait plutôt être analysée en tant que différentes industries segmentées -? ce que nous ne ferons pas ici. La rivalité interne est assez intense, opposant des types de joueurs très différents. Intéressant - et contre-intuitivement -, nous déclarons que les menaces d'entrée sont élevées. Au fur et à mesure que de nouvelles opportunités sont apparues avec les derniers développements technologiques, la dernière décennie a été l'évolution de l'industrie, avec l'émergence de nombreuses impasses de la télévision et du commerce en ligne.

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Cependant, nous pouvons supposer que cette tendance va progressivement diminuer, la plupart des principaux acteurs réagissant à la menace en développant leur propre canal de vente au détail en ligne. De plus, des économies d'échelle importantes, des courbes d'apprentissage lentes et des coûts de main-d'œuvre élevés dans les régions développées tendent à empêcher les entreprises ayant des investissements mineurs et des stratégies peu claires d'entrer sur le marché (80% d'échecs). pour trouver leur place, mais ont du mal à soutenir leur entreprise à long terme).

La menace des substituts est en revanche élevée Si nous continuons à regarder l'industrie comme un: il est effectivement difficile d'imaginer que les gens substituent leurs vêtements à un autre type de bien (à moins qu'ils n'aient des modes de vie particuliers et particuliers). L'industrie de la distribution de vêtements a un avantage majeur: ses clients potentiels sont chacun d'entre nous. Néanmoins, en tant que sous-ensemble de l'industrie de la vente au détail, les détaillants de vêtements sont en concurrence avec tous les autres types de détaillants (grossistes, dépanneurs ...) et certains des plus grands détaillants de vêtements sont des détaillants généraux (Wall-Mart).

Les détaillants de vêtements doivent veiller à ce que les clients veuillent dépenser leur argent supplémentaire en vêtements plutôt qu'en tout autre type de bien. L'inconvénient de cette affirmation est que le pouvoir de négociation des clients est très élevé. Comme l'industrie est fortement dépendante des dépenses des individus, les concurrents doivent leur fournir les services, la qualité et les prix qui optimisent leur volonté d'acheter des vêtements. Le marché étant fortement segmenté (par âge, sexe, localisation, revenu, saison ...), la plupart des concurrents ne peuvent cibler plus de deux ou trois groupes.

Une conséquence directe de cela est que chaque groupe cible est la comptabilité ou une très grande partie des ventes totales de chaque détaillant, donnant aux clients un pouvoir de négociation intéressant. De plus, les chutes économiques tendent à renforcer cette négociation. Enfin, le pouvoir de négociation des fournisseurs est modéré: si les distributeurs en dépendent pour assurer une livraison rapide et de qualité (pour suivre les tendances de la mode en constante évolution), ils disposent également d'un grand nombre de fournisseurs low cost des pays émergents, donner aux détaillants l'avantage lorsqu'il s'agit de négocier des partenariats.

Dans l'ensemble, l'industrie semble modérément rentable, avec un bassin intéressant de clients attentifs, mais nécessitant une stratégie clairement définie et différenciée pour résister aux représailles attendues de la part des leaders de l'industrie. Dans ce contexte, l'avantage compétitif de Sara provient de plusieurs éléments. Le premier et le plus important est sa capacité à articuler l'ensemble de son système opérationnel autour de sa stratégie de réponse rapide. De ses compétences de base à ses produits finaux, tout est fait non seulement pour suivre les tendances de la mode, mais même pour imposer de nouveaux cycles de mode et créer une atmosphère de rareté autour de ses produits.

Son modèle d'affaires intégré verticalement regroupant une conception spécifique, une fabrication juste à temps, des canaux de striation centralisés et un faible marketing lui confère plus de flexibilité que ses rivaux. Deuxièmement, Ezra ne se concentrait pas seulement sur l'efficacité opérationnelle (I. E. Faire ce que les autres font déjà, mais mieux); il a également cherché un positionnement stratégique différent. Ce faisant, Ezra a changé la stratégie de l'industrie en devenant beaucoup plus capitalistique, mais aussi flexible que d'autres, et en augmentant la fréquence d'achat de ses clients. Pourquoi aucun concurrent n'a réagi à cette stratégie incroyablement réussie en la suivant?

Le système de réponse rapide est très exigeant: l'ensemble de la structure doit être orienté vers une idée simple: être cohérent avec le temps et suivre les tendances du marché. Cela implique des technologies, une organisation opérationnelle, un engagement fort de toutes les activités de la chaîne de valeur et un état d'esprit particulier des équipes de gestion. Non seulement ces éléments sont très difficiles à reproduire s'ils ne sont pas intégrés initialement dans un modèle d'entreprise, mais ils sont également très difficiles à comprendre et à repérer dans la stratégie d'un concurrent, car ils ne reflètent pas nécessairement le produit final.

Cela peut expliquer pourquoi les concurrents de Sara n'ont pas mis en œuvre cette stratégie auparavant, ni après le développement de Sara dans l'industrie. Mais nous avons parié que ce ne sera pas la situation pour longtemps. Pour concurrencer avec succès dans le secteur de l'habillement, Ezra a mis en œuvre le produit qui, ensemble, a fait une réponse originale à la «réponse rapide» solution. La plupart de ces produits sont répertoriés dans le graphique suivant. Des aspirations plus fluctuantes des consommateurs. Ils ont donc adapté les quatre phases principales du cycle du produit pour rendre possibles les évolutions perpétuelles.

Dans la phase de conception, Ezra a renoncé à payer des maestros coûteux pour deviner ou inspirer les futurs standards de la mode. Ils ont préféré constituer des équipes «plates» avec des concepteurs et des gestionnaires de placement de produits pour créer des produits tout à fait au début de chaque saison et faire évoluer ces produits. De plus, les équipes de design d'Ezra travaillent à la fois sur deux saisons, modifiant en permanence la collection actuelle et choisissant des produits qui fonderont le futur. Dans la phase de sourcing et de fabrication, Ezra garde un fort regard sur la production.

En ce qui concerne les normes sectorielles, une grande partie est internalisée par Ezra et, le plus souvent, Ezra ou une filiale directe de Galilée fabrique des produits sous-traitants et y met des vêtements. Les relations à long terme avec les fournisseurs évoluent. La phase de distribution est basée sur l'installation de distribution centralisée Artesia, très performante, à proximité du siège. Cet endroit où les gestionnaires veulent simplement «faire bouger les produits», chaque production externalisée et domestique est réceptionnée et redirigée vers les détaillants. Aucun vêtement ne passe plus de trois jours dans l'entrepôt.

La phase de vente au détail est peut-être la plus importante. Sans accorder beaucoup d'argent à la publicité dans les médias, Ezra a créé une ambiance en installant un «climat de rareté et d'opportunité» dans ses magasins. On pourrait parler de "mode instantanée", les clients savent qu'un produit ne peut pas rester plus de deux ou trois semaines sur les étagères, et que s'il l'aime, il faut l'acheter immédiatement. En conclusion, nous voyons qu'Ezra a créé et maintenu un avantage compétitif en construisant un système complet pour suivre les évolutions de la mode, et pour faire évoluer rapidement ses produits, sans coût supplémentaire.

La combinaison d'un design permanent, de produits de production sophistiqués, de systèmes de distribution vraiment efficaces et d'un commerce de détail en évolution rapide permet à Ezra de rester en permanence à la mode et de garantir l'intérêt des clients. La croissance et l'expansion géographique ont créé de nouvelles conditions de travail pour Ezra et impliquent plusieurs risques qui menacent son modèle économique réussi. Tout d'abord, comme il est dit dans le cas, l'ouverture de nouveaux magasins dans le monde pose un problème au système centralisé de logistique et de distribution de Sara, composé de deux entrepôts situés en Espagne.

En effet, la capacité de stockage et la distribution de produits automatisés, qui doivent maintenir une rapidité opérationnelle pour soutenir l'avantage concurrentiel de Sara, risquent de ne pas correspondre à l'expansion et au chiffre d'affaires de l'entreprise, en fin de compte. Les installations de distribution, un élément crucial de la chaîne de valeur de Sara, ne sont pas en mesure de répondre aux exigences des détaillants, ce qui crée des coûts supplémentaires et réduit les marges. Comme Ezra entre sur les marchés internationaux, il est soumis à de nouveaux coûts pour l'expédition, la logistique, les tarifs ....

Le système centralisé doit être transformé pour adapter ses nouvelles conditions de travail et ne pas perdre son avantage concurrentiel en matière de coûts: les activités de fabrication et de distribution devraient être déplacées vers des positions de marché internationales importantes. Deuxièmement, il existe un risque dans la méthode choisie par Ezra pour pénétrer de nouveaux marchés: la fin, la franchise ou les joint-ventures pourraient nuire à l'image de Sara. L'entreprise aura un rôle plus restreint dans la gestion des magasins locaux. Si cela se passe mal ou si le magasin ne correspond pas à la stratégie et au positionnement marketing de Sara pour ce pays, cela pourrait être dangereux pour la marque.

Ezra doit également utiliser ses ressources pour former la direction à diriger ses installations selon le modèle économique particulier de Sara, et pour construire l'accessoire informatique et logistique nécessaire. transférer des informations et des données au siège, car la connaissance semble être l'un des éléments les plus importants de la chaîne de production. L'augmentation des coûts est susceptible d'être répercutée sur le consommateur, et nous savons que le positionnement concurrentiel de Sara va de bas à moyen prix.

Ainsi, ce sont les marges qui seront menacées de rétrécissement. Des risques supplémentaires sont propres aux zones géographiques envisagées par Ezra. Par exemple, les marchés asiatiques et américains sont très compétitifs et l'entrée est difficile. Les Américains ne sont pas aussi orientés vers la mode que les Européens; implantation d'Ezra et faire perdre beaucoup d'argent à l'entreprise. Néanmoins, Ezra peut continuer à soutenir sa croissance grâce à son avantage compétitif actuel, et ainsi éviter ces récifs. En effet, comme mentionné précédemment, ses compétences de base ne sont pas facilement réplicables, ce qui donne à Ezra une marge relative pour en bénéficier pendant un certain temps.

La société maintient un résultat d'exploitation élevé, dispose d'un modèle d'entreprise fort et unique, ainsi que de diverses opportunités d'expansion dans le secteur du commerce de détail. Après une comparaison des états financiers d'Ezra et de ses principaux concurrents, nous arrivons à la conclusion qu'Ezra a un Truckee financier plus fort que ses concurrents. Ses marges bénéficiaires sont plus élevées, donc il aura plus d'argent pour investir et couvrir les dépenses que les autres détaillants. Les concurrents d'Ezra, comme H, réduisent leurs coûts en externalisant la production.

Ezra fabrique 60% de ses propres produits. Il sous-traite moins et produit les articles les plus à la mode qui ont tendance à être les plus risqués à l'interne. Il sera très difficile, pour les autres grands acteurs, de perdre du temps et de l'argent, en passant d'un processus de fabrication externalisé à un processus entièrement intégré. L'intégration verticale, une distinction du modèle des équidés de Sara, a permis à l'entreprise de développer avec succès sa stratégie. Cela a conduit Ezra à mettre en place un climat de pénurie et d'opportunités.

En possédant sa production, Ezra est capable d'être flexible dans la variété et la quantité. Les autres concurrents manquent de cette flexibilité, et remédier à cette situation nécessiterait un changement profond du modèle économique. Le marché cible de Sara est sensible à la mode. La mode est devenue plus standardisée au niveau mondial et Ezra l'utilise à son avantage. 80 à 85% des produits proposés par Ezra dans le monde sont des produits à la mode relativement standardisés. Cependant, Ezra a aussi de la difficulté à pénétrer le marché américain.

Cela est dû aux goûts américains qui diffèrent des préférences européennes, mais peut-être aussi à cause de sa stratégie européenne qui ne correspond pas au marché américain de l'habillement. Pour qu'Ezra mette en œuvre sa stratégie différenciée aux États-Unis et offre des produits spécialisés selon les goûts nord-américains, une bonne idée serait de créer un deuxième centre de distribution aux États-Unis. Cela permettrait à Ezra d'approvisionner ses magasins plus efficacement et de se concentrer plus facilement sur sa stratégie américaine. En résumé, les avantages compétitifs de Sara sont durables par rapport aux autres concurrents.

Ses principales compétences sont principalement le taux élevé de rotation des produits, une bonne gestion des stocks, un canal de distribution efficace, une adaptabilité rapide aux besoins du marché, une production interne, une intégration verticale et un système de réponse rapide. D'autres détaillants de vêtements ont trouvé difficile d'imiter le modèle d'affaires de Sara, car ils auraient besoin de changer leur modèle et leur stratégie. Ezra a choisi un système de réponse rapide qui n'est pas facile à mettre en œuvre et qui ne garantit pas la viabilité de la société de vente au détail, mais s'est avéré être l'un des plus performants de l'industrie.

Essai sur l'analyse de cas Zara

Zara est une chaîne de commerce de détail d'Inditexthat spécialisée dans la haute couture à des prix raisonnables. Au cours des 12 derniers mois, le cours de l'action d'Inditex a augmenté de 50% malgré une conjoncture baissière. L'augmentation de 50% est due aux attentes des investisseurs quant à la croissance d'Inditex. La croissance d'Inditex peut contribuer aux décisions qu'elle a prises en créant un processus centralisé verticalement intégré. La centralisation de ses activités verticalement intégrées en Europe lui confère un avantage compétitif ...

ANALYSE DE L'ÉTUDE DE CAS: ZARA Nom Institution Professeur Date du cours Table des matières 1. Introduction 3 2. Questions stratégiques à la base des décisions d'achat chez Zara 3 3. Stratégie de mélange de Zara: avantages et désavantages 6 4. Conclusion 8 RÉFÉRENCES 10 1. Introduction Zara is une entreprise de vêtements de détail prospère qui s'est développée au fil des ans grâce à sa chaîne d'approvisionnement élaborée et à son excellente stratégie de combinaison de produits. La société créée en 1963 a ouvert son premier magasin en 1975, à La Corogne ...

Introduction Zara, le plus grand détaillant du portefeuille d'Inditex, a su conserver un avantage concurrentiel sur ses concurrents en proposant des vêtements de dernière minute dans ses magasins en Europe, en Asie, au Moyen-Orient et aux Amériques. Zara est le résultat d'une usine de vêtements intégrant en avant pour tirer parti des liens entre la fabrication et la vente au détail. Ces liens sont facilités par la technologie de l'information et Zara a développé une production et une distribution hautement automatisées ...

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devrait montrer une résistance élevée en réponse à cela. Même si Zara dispose d'un processus décisionnel décentralisé, le département SI du détaillant exerce une autonomie absolue sur l'infrastructure et la conception informatique. Le fait que «une seule personne ait quitté le département» au cours des 10 dernières années confirme davantage que le détaillant souffre d'inertie cognitive et d'action, créant ainsi un énorme obstacle à une telle amélioration. Néanmoins, Zara devrait encore effectuer une telle amélioration à long terme. Q1b. Devrait…

Auteur: goula16 • 25 avril 2016 • Étude de cas • 1,332 mots (6 pages) • 210 Vues

Fondée en 1975 par Armancio Ortega, Zara est une agence immobilière espagnole spécialisée dans le prêt-à-porter et l'accessoire qui a lancé l'empire du groupe Inditex. Zara a débuté dans une petite ville galicienne connue sous le nom de La Coruna en Espagne et est devenue une grande entreprise de vente au détail avec plus de 6 000 magasins dans 85 pays différents. Le nombre de magasins et de sites est en constante évolution depuis Zara est connu pour ouvrir plus d'un magasin par jour au cours des dernières années. Zara est devenu le géant qu'ils sont aujourd'hui en raison de leur modèle d'affaires différencié, ce système n'a été copié par aucun concurrent ce qui donne à Zara un grand avantage concurrentiel.

Le modèle commercial et opérationnel de Zara est axé sur la rapidité et le besoin de la mode rapide, ciblant les jeunes modes, les personnes soucieuses des prix et repose sur un système intégré verticalement axé sur l'offre et la demande. Zara met constamment à jour sa conception et sa production en fonction des habitudes d'achat des clients et des dernières tendances afin de répondre exactement aux attentes du client. Ils sont très proches de leurs clients et leur donnent ce qu'ils veulent.

Le système informatique intégré est crucial pour Zara car il lui permet d'avoir des cycles de produits aussi courts et précis. Les directeurs de magasins peuvent se rapporter directement aux centres de production et aux concepteurs en Espagne tout en étant en mesure de vérifier les dernières créations de vêtements et de placer leurs commandes en tenant compte des tendances d'achat observées en magasin. Cela rend l'ensemble du processus pour Zara plus rationalisé. Les centres de production en Espagne travaillent à la demande et livrent le produit dans des temps de marché imbattables. En réduisant la quantité de chaque style produit, il y a plus de styles mais seulement pour un temps limité, les acheteurs achètent donc plus souvent puisqu'ils réalisent que ce qu'ils aiment ne sera pas là la semaine prochaine. Les acheteurs viennent également au magasin beaucoup plus souvent que les autres détaillants puisque la collection change constamment. L'emplacement de leurs magasins dans des emplacements de choix et un budget publicitaire minimal constituent un autre aspect clé de leur modèle d'affaires.

L'objectif de Zara est de réduire le gaspillage et de produire à la demande où et quand le client en a besoin. Chaque partie de leur processus est essentielle pour cela. Il met également la prise de décision entre les mains du gérant du magasin le plus proche des clients. Cela optimise les ventes et réduit le temps perdu et les produits non désirés. Ce système est également absolument unique à Zara. Beaucoup d'autres détaillants essaient maintenant d'être des imitateurs. Le seul problème pour les concurrents est qu'il nécessite un système de chaîne d'approvisionnement entièrement verticalement intégré, composé de concepteurs, de fabricants, de transporteurs, de directeurs de magasin bien formés et de systèmes informatiques entièrement intégrés. La structure de production de Zara la met dans une position vulnérable. C'est parce que chaque partie de la chaîne de valeur est vitale pour l'efficacité et la création de valeur pour l'entreprise et si elle est exécutée correctement, elle ajoute de la valeur.

Zara et HM sont des concurrents énormes et HM fait les choses différemment de Zara. La chaîne de valeur de HM est faite à la production de masse et n'a pas besoin de s'appuyer fortement sur des délais courts. Ils unifient la marque et le marketing pour se concentrer sur des produits qui conviennent à un marché international au lieu de se concentrer sur les petits lots comme le fait Zara. HM devrait également être en mesure de maintenir les coûts à un minimum en raison de sa production en masse avec des délais plus importants. Il y a bien sûr de nombreux inconvénients. HM ne peut pas jouer sur les nouvelles tendances et produire des biens uniquement destinés à être les meilleurs vendeurs. Ils ont aussi l'inconvénient que les clients visitent leurs magasins trois à quatre fois par an plutôt que toutes les trois ou quatre semaines, comme dans le cas de Zara.

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