cas de zara

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. listé dans le Cas Est-il intéressant de comparer les résultats financiers d'Inditex? Pourquoi? Qu'est-ce que les comparaisons indiquent à propos de l'économie opérationnelle relative d'Inditex? Ans. Les quatre sociétés présentées dans le Cas avoir des modèles d'affaires très différents. Inditex possédait une grande partie de la production et la plupart de ses magasins. Inditex est ainsi une société intégrée verticalement. Cela a donné à Inditex un avantage concurrentiel, ce qui constitue une réponse rapide aux exigences du marché. D'un autre côté, The Gap et H&M avoir un modèle d'affaires différent. Ils possédaient la plupart des magasins, mais sous-traitaient toute la production. Et Benetton avait un troisième modèle d'affaires. Il investit massivement dans la production, mais les licenciés gèrent ses magasins. Prouver Zara a la perspective d'une croissance durable sur le marché international de l'habillement, il est important de comprendre et de comparer les différences financières d'Inditex, sa société mère, et de son principal concurrent. Le plus intéressant des concurrents de Zara pour la comparaison est Hennes et Mauritz (H&M), qui en tant que Cas États de l'étude, "a été considéré comme le plus proche concurrent d'Inditex, [avec] un certain nombre de différences clés". H&M diffère de Zara parce qu'ils externalisent toute leur production, dépensent plus d'argent pour la publicité et sont orientés sur les prix. Les similitudes clés pour la comparaison entre Zara et H&M sont qu'ils sont des sociétés basées en Europe, sont à la mode à des détaillants à bas prix, et ont une forte.

. ZARA Cas Cession 1. Avec quel concurrent international figurant dans la liste Cas Est-il plus utile de comparer la performance financière d'Inditex? Qu'est-ce que les comparaisons indiquent sur l'économie d'exploitation d'Inditex? Pourquoi? Il y a trois principaux concurrents internationaux mentionnés dans le Cas: L'écart, H&ampli, M et Benetton. La production de Gap a été internationalisée avec plus de 90% sous-traitée en dehors des États-Unis. Ses magasins, cependant, étaient centrés sur les États-Unis. Par conséquent, la stratégie de The Gap était de posséder la plupart de ses magasins, tout en externalisant toute la production. La même était la Cas avec H&matin après-midi. D'autre part, Benetton avait un modèle d'affaires complètement différent; il a investi relativement lourdement dans la production, mais a autorisé ses magasins à des opérateurs tiers. Parmi ces concurrents, probablement celui qui est le plus utile pour comparer la performance financière d'Inditex à H&amp, M, qui a été considéré au moment de la Cas Le plus proche concurrent d'Inditex. Inditex et H& M sont tous deux basés en Europe et sont fortement axés sur l'expansion internationale. Ils sont tous deux placés dans le 4ème quadrant de la carte de positionnement du marché des produits, ce qui signifie qu'ils sont à la mode mais à des prix plus bas. Lorsque nous examinons la situation financière des deux entreprises dans la pièce 6, elles semblent très comparables. Cependant, une analyse plus approfondie révèle qu'Inditex a bénéficié d'un avantage concurrentiel dans les métriques d'exploitation.

Zara Fast Fashion Étude de cas Solution Essay

. 1. Avec quels concurrents internationaux figurant sur la liste Cas Est-il intéressant de comparer les résultats financiers d'Inditex? Qu'est-ce que les comparaisons indiquent à propos de l'économie opérationnelle relative d'Inditex? Son efficacité relative du capital? Même si H&M suit une stratégie qui diffère sensiblement de l'approche d'Inditex, c'est le concurrent le plus proche du point de vue financier. H& M diffère de Zara parce qu'il sous-traite toute la production, il est plus axé sur les prix et dépense plus d'argent pour la publicité. Mais les deux sociétés sont basées en Europe, sont à la mode dans les magasins à bas prix et ont une forte stratégie d'expansion internationale. La pièce 6 indique que les résultats financiers d'Inditex et H& M semblent être très comparables. Cependant, une analyse plus approfondie révèle qu'Inditex a bénéficié d'un avantage concurrentiel dans les métriques d'exploitation sur H&matin après-midi. Quelques comparaisons de paramètres financiers et commerciaux aideront à comprendre l'économie opérationnelle relative d'Inditex (tous les chiffres en millions d'euros). 1. RCI = rendement des ventes x rotation du capital. Inditex: 27,24% H&M: 24,16% Inditex était l'entreprise la plus rentable, mesurée par le ROIC. Le rendement du capital investi est une mesure clé de la rentabilité d'une entreprise qui met l'accent sur la performance opérationnelle réelle de la société. 2. Marge d'exploitation Inditex: 21,7% H&M: 13,1% La marge d'exploitation peut être utilisée comme mesure de l'efficacité du capital de chaque entreprise. Ça montre.

. dimensions technologiques, humaines et organisationnelles". (Davenport, 1993) ZARA ZARA est fondée en 1975 et appartient à Amancio Ortega, à La Courna. Inditex est probablement le détaillant de vêtements à la croissance la plus rapide au monde avec plus de 3 100 magasins dans le monde entier dans plus de 70 pays et Zara format prenant environ 1000 de ces magasins. En mars 2006, le groupe a dépassé le Hennes suédois & Mauritz (H&M) pour devenir le plus grand détaillant de mode en Europe. Inditex possède des magasins présents en Europe, en Amérique du Nord et du Sud, en Asie et en Océanie et est impliquée dans la conception et la fabrication de ses produits et l'activité principale est la vente au détail. Il détient des entreprises triées en sous-catégories comme les chaussures, les hommes, les femmes, les vêtements pour enfants, la mode, etc. Il s'adresse aux vêtements de la famille à la mode, qui consiste en la conception et la vente au détail de vêtements à la mode pour les jeunes hommes et femmes. Par exemple, certains des concurrents directs d'Inditex sont Benetton, Mango, Gap Inc., H&M, et Abercrombie. Trois principes d'Amancio Ortega, le fondateur Il a conçu trois principes pour ZARA et ils sont a. Fermez le cercle de communication b. Gardez un rythme c. Investissez dans vos propres actifs. Ces trois principes facilitent la flexibilité et la réactivité dans Zara culture d'organisation. Pourquoi ZARA inclu dans la réingénierie des processus d'affaires? Fondamentalement, chaque entreprise est confrontée à une forte concurrence dans le.

Analyse des porteurs de Zara Essay

. Forces pour la position stratégique de l'organisation. Vous devriez soutenir vos arguments avec des preuves de l'entreprise et / ou la littérature pertinente. Zara a été le principal pionnier de la mode «jetable»; qui représente plus de 12% de l'industrie du vêtement au Royaume-Uni. Zara surpasse ses concurrents en termes de rentabilité, d'identité de marque et de réussite de son modèle économique. J'ai utilisé le modèle des cinq forces de Porter (Porter, 1995) pour analyser l'industrie et la position stratégique de Zara. J'ai appliqué la théorie de ce modèle et ses déterminants à ma recherche de Zara; fournir des preuves pour former des conclusions solides. Zara fait face à la concurrence d'autres leaders du marché tels que Topshop et H& M qui tous fournissent aux clients des produits similaires de la mode «jetable». La concentration du marché influence également la rivalité entre concurrents. Je crois que l'industrie de la «fast-fashion» est un marché oligopolistique; concentré par quelques principaux concurrents. Grâce à son «modèle d'entreprise unique» Zara a révolutionné l'industrie du vêtement moderne et acheté sur la croissance industrielle. Zara affiche des niveaux de bénéfices supérieurs à ceux de ses concurrents en 2009. Le groupe Arcadia (Topshop) a vu son résultat d'exploitation augmenter de 2,1%. (Groupe Arcadia, 2010). H&Le bénéfice d'exploitation a augmenté de 7,4% (comparant les chiffres de 2008 et de 2009). (H& M Corporate, 2010). Inditex (Zara) a montré une augmentation du fonctionnement annuel.

. ZARA ANALYSE INTERNE La compétence de base de Zara est de reconnaître et d'assimiler les changements continus dans la mode. Ils sont très bons parce qu'il y a une très bonne communication au sein de l'entreprise. Les directeurs de magasins envoient quotidiennement au siège des informations sur les demandes des clients et les nouvelles tendances de la mode. Donc, s'il y a une nouvelle tendance, Zara est capable d'adapter leurs produits ou de concevoir de nouveaux articles immédiatement. Si une conception ne se vend pas dans une semaine, elle est retirée des magasins, d'autres commandes sont annulées et un nouveau design est développé. Cela n'est possible que grâce à une bonne communication entre les magasins et le siège. Tous les magasins reçoivent des marchandises deux fois par semaine et chaque envoi contient de nouveaux articles, ce qui évite d'avoir de gros stocks, donc moins de stock. Une autre compétence de base est leur modèle d'entreprise flexible. Ils sont capables de s'adapter aux changements au cours d'une saison, réagissant en apportant de nouveaux produits dans les magasins en très peu de temps. Il faut seulement Zara 2 semaines pour développer un nouveau produit et distribuer dans lequel est extrêmement rapide par rapport à d'autres entreprises de vêtements. Leur clé de compétitivité globale est leur capacité à adapter l'offre rapidement et précisément aux désirs des clients. Zara d'abord voulu se développer dans leur propre marché en ouvrant des magasins dans chaque ville en Espagne avec plus de 100.000 habitants. Après cela, ils ont étendu au Portugal. Après leur expansion au Portugal.

. Zara Cas Ecrire Zara a été fondée en 1963, par Amancio Ortega Goana. Il a lancé l'entreprise parce qu'il voulait améliorer les aspects de la fabrication et de la vente au détail de la mode et réduire le coût de la chaîne de vêtements. Il a ouvert les premiers magasins en Espagne, et lentement au cours des décennies a commencé à s'étendre à différents pays. Zara siège à Arteixo, en Espagne, avec leur centre de distribution à proximité. Inditex, la société holding qui détient Zara, a un modèle d'affaires, qui stipule, "détaillant spécialisé mondial qui a conçu, fabriqué et vendu des vêtements, chaussures et accessoires pour femmes, hommes et enfants", et le modèle d'affaires de Zara sera "des vêtements de qualité moyenne à des prix abordables" . Zara compte cinq cent sept magasins qui représentent soixante-douze pour cent du capital total d'Inditex. Les principaux concurrents de Zara sont la société américaine Gap, la société suédoise Hennes et Mauritz et la société italienne Benetton. Sur l'ensemble de l'achèvement Gap est la plus grande entreprise mais a eu un revenu net négatif en 2001, Hennes et Mauritz ont le revenu net le plus élevé, Benetton a des magasins dans la plupart des pays, et Inditex a le plus grand changement de valeur marchande. Zara possède quelques manufactures différentes qui produisent leurs produits populaires de qualité supérieure; ils externalisent seulement des vêtements standard moins chers. Zara commercialise ses produits aux nourrissons jusqu'à quarante-cinq ans.

Il n'est peut-être pas dans l'intérêt du détaillant d'effectuer une telle mise à niveau, car le nouveau système remplacera trois des anciens systèmes existants en termes de commande et d'exécution. Le département IS percevra cette amélioration comme un mouvement radical et devrait montrer une forte résistance en réponse à cela. Même si Zara dispose d'un processus décisionnel décentralisé, le département SI du détaillant exerce une autonomie absolue sur l'infrastructure et la conception informatique. Le fait que «une seule personne ait quitté le département» au cours des 10 dernières années confirme davantage que le détaillant souffre d'inertie cognitive et d'action, créant ainsi un énorme obstacle à ... afficher plus de contenu ...

-L'exécution de services critiques sur des systèmes O / S obsolètes limitera également la compatibilité et l'extensibilité avec l'amélioration des logiciels et du matériel. Cela empêchera Zara de soutenir la croissance de ses activités en améliorant encore l'évolutivité des services en utilisant une architecture matérielle améliorée ou des capacités de mise en réseau améliorées avec d'autres systèmes informatiques / d'inventaire.

-De plus, à mesure que le matériel informatique s'améliore rapidement, les composants matériels existants pourraient ne pas être disponibles sur le marché pour l'achat de Zara. Zara pourrait avoir des difficultés à acheter une licence commerciale pour O / S que le fournisseur a abandonné le support.

-Les terminaux non connectés entre le siège et les points de vente peuvent impliquer un partage d'informations hors synchronisation ou incohérent dans des informations critiques telles que l'inventaire. Le goulot d'étranglement dans le partage de l'information ou la lenteur de la réponse des clients sont fatals pour les ventes en temps réel, en particulier Zara se concentre sur Fast Fashion Business et place la gestion des stocks comme avantage compétitif. Stratégie informatique

-Zara ne parvient pas à identifier comment l'informatique peut encore améliorer et atteindre l'avantage concurrentiel de l'entreprise. Par exemple, bien que le succès de Zara repose en grande partie sur une gestion des stocks compétitive, l'entreprise ne parvient pas à l'améliorer en améliorant

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Essai sur ch 3 notes y compris zara case

Zara Case Notes (chapitre 3) 2/2 Introduction La stratégie axée sur la technologie a été la clé pour dominer l'industrie de la mode Évite les publicités et rarement les ventes Très verticalement intégré Maintient de larges pans de sa production en interne La plupart des autres entreprises de mode externalisent étudier Zara? Zara connaît actuellement l'une des expansions mondiales les plus rapides que le monde de la mode ait jamais vues. Possède l'une des plus grandes rentabilité de l'industrie.

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Zara maintient sa stratégie de contrôle total de l'entreprise

Forte équipe de ressources humaines

Offre la dernière mode

Comment cette petite entreprise pourrait-elle devenir présente sur le plan international?

Le grand pas en avant est arrivé dans les années 90, quand Zara a commencé une expansion étrangère importante en Europe, en Amérique et en Asie

Zara est la plus grande division d'Inditex avec 76% du total des ventes au détail avec 507 magasins dans le monde: 31 d'entre eux étaient franchisés et 12 étaient des coentreprises

Flexibilité et réactivité

Tous les produits sont passés par le principal centre de distribution de Zara à La Corogne

Enregistre la commande et reçoit les envois deux fois par semaine

En 2001, Zara ouvrait de nouveaux magasins à un rythme moyen d'une semaine.

Contrôle total de la chaîne d'approvisionnement

Flexibilité dans les décisions

Augmenter la rentabilité globale de l'entreprise

Interactions avec la politique gouvernementale en matière d'intervention dans l'économie et aspects juridiques dans les processus de prise de décision

Différents droits et niveaux de droits dans différents pays, ce qui peut faire varier les prix des produits selon les pays

En ce qui concerne le développement des tendances dans les médias sociaux, il est essentiel que Zara établisse une relation avec les médias sociaux pour satisfaire les demandes des clients en raison des changements dans les choix de génération.

Zara a investi dans la technologie et il doit continuer à improviser car si ce n'est pas le cas, ses concurrents auront une longueur d'avance sur eux.

ZARA suit une stratégie comme Benetton

Stratégie qui implique moins de risques

en raison du stock et des choses qui ne se vendent pas

donc le risque de cela appartient aux franchiseurs,

L'attraction de nouveaux consommateurs grâce à la réponse efficace de leurs besoins

Perte d'intérêt dans le magasin en raison du manque de chiffre d'affaires

Ne fait pas pression sur l'acheteur sur sa décision d'achat

En comparant Zara et Benetton

Créer la capacité à répondre à un fort débit de la demande (4)

Benetton est la marque de mode la plus globale de la mode (4)

Haute capacité technologique (3)

Excellente qualité (5)

Stratégie orientée vers le marché (4)

Contrôle total de la chaîne d'approvisionnement (5)

Politiques de l'environnement et du bien-être des animaux (2)

L'alternative 1 est la plus indiquée

Chiffre d'affaires de la semaine (5)

Le client attend trop de temps pour les campagnes promotionnelles (3)

Baisse des ventes (5)

Perte de clients à des concurrents (5)

Stocks limités (3)

Indépendance excessive d'Inditex sur Zara (3)

Plus de design de pointe, plus de risque (4)

Benetton suit certaines réglementations internationales telles que «Réglementation des marchés organisés et gérés par Borsa Italiana SpA» et est également cotée à la Bourse de Francfort où elle obéit à une réglementation générale.

Avec la récession économique actuelle, les consommateurs ont moins la capacité d'acheter des produits Benetton et préfèrent donc les produits de leurs concurrents.

C'est l'une des forces les plus importantes, la communication de Benetton est très controversée et plusieurs fois des campagnes de marketing sont controversées et dans certains pays Benetton est nécessaire pour supprimer ces campagnes

Benetton a renouvelé tous les systèmes et équipements tous les cinq ans pour rester toujours au top de l'innovation.

Catarina Chloé Hortense João Ricardo

Représentation continue et cohérente de l'entreprise

La stratégie de marketing de Zara se concentre sur la variété des produits, la rapidité de commercialisation et l'emplacement des magasins. Il est également remarquable pour ce qu'il exclut. Si vous voulez savoir ce qui est actuellement disponible dans les magasins Zara, vous avez deux options: aller sur le site Web ou aller au magasin. Zara met 10 000 articles différents dans les rayons des magasins en une seule année. Il peut prendre un nouveau style du concept à l'étagère de magasin dans 10-14 jours dans une industrie où neuf mois est la norme. Sur ses principaux marchés européens, Zara situe ses magasins à proximité.

Le succès de Zara est autant le résultat de son histoire et de son emplacement que de ses stratégies commerciales contre-intuitives. Bien qu'il ne soit pas possible pour une autre entreprise de reproduire exactement les conditions dans lesquelles Zara a prospéré, on peut certainement apprendre de ses expériences et de ses structures commerciales.

Zara est la chaîne phare d'Inditex Group détenue par le magnat espagnol Amancio Ortega, qui possède également des marques telles que Massimo Dutti, Pull et Bear, Oysho, Uterqјe, Stradivarius et Bershka. Le groupe a son siège à A Coruão, en Espagne, où le premier magasin Zara a ouvert ses portes en 1975. Zara n'a besoin que de deux semaines pour développer un nouveau produit et le livrer aux magasins, comparé à une moyenne industrielle de six mois, et lance environ 10 000 nouveaux modèles chaque année. Zara a résisté à la tendance de l'industrie à transférer la production de mode rapide vers les pays à bas coûts. Sa stratégie la plus inhabituelle était peut-être sa politique de publicité zéro; La société a préféré investir un pourcentage des revenus dans l'ouverture de nouveaux magasins. 1

Données consultées sur http://en.wikipedia.org/wiki/Zara_(clothing), 12 mars 2009.

Les éléments soutenant la structure d'entreprise et la stratégie de Zara sont également fortement interconnectés et interdépendants. Les trois facteurs suivants ressortent:

1. Étude de marché approfondie fournissant un flux constant d'intrants dans le processus de développement de produits, plutôt que par lots ou saisons discrètes.

2. La localisation de diverses fonctions commerciales à proximité du siège et un contrôle rigoureux permettent aux différentes fonctions de se coordonner et de prendre des décisions communes très rapidement. Le contrôle se réfère également aux investissements précoces dans les matières premières et à la propriété directe ou indirecte des capacités de transformation et de production. Ceux-ci offrent la capacité de répondre très rapidement aux décions influencées par les études de marché.

3. Communication et information Les technologies sont absolument essentielles à la gestion de l'interface constante de divers et la gestion de la grande variété d'informations sur les produits.

"Comment Zara gère-t-il la stratégie de distribution et d'intégration verticale?"

  • De quelle manière l'intégration verticale de zara peut-elle être un avantage pour l'entreprise?
  • De quelle manière le fait que zara ait un seul centre de distribution peut-il être un avantage?

Que faire avant: 2

Le marché cible de Zara est celui des adolescents, des adultes, des hommes et des femmes.

Zara est largement et profondément assorti.

2 Tiré de Kotler et Keller, Marketing Management 13e édition, Prentice Hall

Établir des sources de marchandises, des politiques et des pratiques.

Le prix du produit Zara est abordable

Service pré-achat, service après-vente, service auxiliaire.

L'athmosphère du magasin Zara est haut de gamme mais chic, un éclairage élevé, pas de photos sur le mur.

Stocker des activités et des expériences

Restez à jour sur le site.

Pas de publicité, mais la presse gratuite est une bonne publicité.

Zara se situe dans les quartiers d'affaires avec autant de points de vente que possible.

Globalement sur l'intégration verticale

Zara défie la plupart des idées reçues sur la façon dont les chaînes d'approvisionnement devraient être gérées. En fait, certaines pratiques de Zara peuvent sembler douteuses, voire carrément folles, lorsqu'elles sont prises individuellement. Contrairement à tant d'autres de ses pairs qui s'empressent d'externaliser, Zara conserve près de la moitié de sa production en interne. Loin de pousser ses usines à maximiser leur production, l'entreprise laisse intentionnellement une capacité supplémentaire. Plutôt que de rechercher des économies d'échelle, Zara fabrique et distribue des produits en petites quantités. Au lieu de s'appuyer sur des partenaires externes, l'entreprise gère elle-même toutes les fonctions de conception, d'entreposage, de distribution et de logistique. Même plusieurs de ses procédures opérationnelles quotidiennes diffèrent de la norme. Il tient ses magasins de détail à un calendrier rigide pour passer des commandes et recevoir des actions. Il met les étiquettes de prix sur les articles avant qu'ils soient expédiés, plutôt que dans chaque magasin. Il laisse de vastes zones vides dans ses magasins de détail coûteux. Et il tolère, voire encourage, les ruptures de stock occasionnelles. 3

3 Données consultées sur http://www.twistedesign.com/master_logistica/05-12 06 / Zara% 20rapid% 20fulfillment.pdf, 11 mars 2009.

Dans le cadre d'un système informatisé, l'entreprise a réduit son processus de conception à un processus de distribution de 10 à 15 jours seulement. Plutôt que de placer le fardeau de conception sur un seul concepteur, la société a développé sa propre équipe de designers - plus de 200 au tournant du 21ème siècle - qui a commencé à développer des vêtements basés sur les modes populaires, tout en produisant le les propres conceptions de l'entreprise. De cette manière, l'équipe a pu répondre presque immédiatement aux tendances émergentes des consommateurs ainsi qu'aux demandes des clients de l'entreprise, par exemple en ajoutant de nouvelles couleurs ou de nouveaux motifs à des conceptions existantes. Des procédures de production et d'entreposage ultramodernes, ainsi que l'installation de systèmes informatisés d'inventaire reliant les magasins au nombre croissant d'usines de l'entreprise, ont permis à l'entreprise d'éviter les risques et les dépenses en capital liés au développement et au maintien inventaire.

Zara a été en mesure d'atteindre une excellente situation financière en raison de ses compétences de base qui procurent à la chaîne un avantage concurrentiel par rapport aux détaillants traditionnels de l'industrie. Zara est une chaîne de vêtements qui fonctionne différemment des détaillants traditionnels. Généralement, un détaillant traditionnel externalise toute sa production tout en se concentrant sur la distribution et la vente au détail de ces produits. Cela est dû au fait que l'industrie mondiale de l'habillement est fortement «intensive en main-d'œuvre» plutôt qu'en capital intensif. Les détaillants de mode et les fabricants de vêtements cherchent toujours à réduire les coûts en externalisant la production dans les pays en développement où les taux de main-d'œuvre les plus bas sont trouvés. En revanche, Zara est une chaîne qui a développé une méthode diversifiée réussie de faire des affaires dans l'industrie de la mode. Zara en travaillant à travers toute la chaîne de valeur est très verticalement intégré et à forte intensité de capital.

L'intégration verticale, caractéristique du business model de Zara, a permis à l'entreprise de développer avec succès une stratégie de merchandising forte. Cette stratégie a conduit Zara à créer un climat de rareté et d'opportunités ainsi qu'un système de fast-fashion. Zara fabrique 60% de ses propres produits. En possédant sa production interne, Zara peut être flexible dans la variété, la quantité et la fréquence des nouveaux styles qu'ils produisent. De plus, 85% de cette production se fait tout au long de la saison, ce qui permet à la chaîne de fournir en permanence à ses clients des produits très à jour. Les détaillants traditionnels manquent de cette flexibilité. Les détaillants traditionnels sont tenus de passer des commandes de production aux fabricants étrangers au moins 6 mois avant la saison.

La production interne de Zara crée délibérément un chiffre d'affaires rapide puisque ses produits sont limités et les stocks strictement contrôlés. Cette rotation rapide des produits crée un climat de pénurie et d'opportunités dans les magasins de détail de Zara. Le climat augmente également la fréquence et la rapidité avec lesquelles les consommateurs visitent les magasins et achètent les produits. Les clients réguliers savent que de nouveaux produits sont introduits toutes les deux semaines et qu'ils ne seront probablement pas disponibles demain. Par conséquent, le climat de rareté de Zara permet à l'entreprise de vendre plus d'articles à plein prix. Cette stratégie minimise le coût total de Zara parce qu'elle réduit de 15 à 20% la valeur des marchandises par rapport à un détaillant traditionnel.

Dans le secteur du commerce de détail, les responsables et les commerciaux de Zara sont chargés de transmettre aux concepteurs l'analyse des ventes, les cycles de vie des produits et les tendances des magasins. Cela permet aux concepteurs en Espagne de développer les bons produits au cours de la saison pour répondre à la demande des consommateurs. Le transfert de cette communication est également accéléré par un logiciel informatique spécialement conçu pour les diverses activités de Zara. La stratégie de communication à réponse rapide de Zara est efficace en raison de sa gestion et de sa culture d'entreprise. Amancio Ortega, le fondateur d'Inditex, détient toujours 60% des actions de Zara. M. Ortega a effectivement transmis les valeurs de l'entreprise, qui sont: la liberté, le perfectionnisme, la responsabilité, la rapidité, la flexibilité et le respect des autres, à son équipe de direction. Cela a créé une culture d'entreprise très autonome et flexible pour Zara. En outre, cela a permis à l'entreprise de travailler horizontalement avec un environnement de communication ouvert plutôt que hiérarchique. Pour cette raison, les managers de Zara travaillent en équipe dans les pays où la chaîne est implantée. Ces équipes de siège sont composées d'un chef de pays qui communique en permanence avec les responsables locaux et rend compte à la direction. Le flux constant d'informations entre les gestionnaires permet à l'entreprise de satisfaire ses clients, ce qui se traduit par une augmentation des ventes.

De plus, la facilité de distribution centralisée de Zara donne à la chaîne un avantage compétitif en minimisant le délai de livraison de ses produits. Les marchandises produites par Zara à l'interne ou à l'externe sont acheminées au centre de distribution. Ceci est rentable en raison de la proximité du centre de distribution d'Arteixo et de ses usines de Coruña. Dans le centre de distribution, les produits sont inspectés et immédiatement expédiés, car le centre de distribution de Zara est un lieu où les marchandises sont déplacées plutôt que stockées (12). Ensuite, pour augmenter la vitesse de livraison, les expéditions sont planifiées par zones et expédiées par voie aérienne et terrestre. Le délai de livraison typique en Europe et hors Europe est compris entre 24 et 48 heures.

Zara a également un avantage sur ses concurrents en raison de ses faibles coûts publicitaires. L'investissement publicitaire de Zara est de 0-3% par rapport aux détaillants traditionnels qui dépensent 3 - 4% (13). Les réductions de Zara dans les investissements publicitaires réduisent les dépenses totales, ce qui rend l'expansion internationale plus économique. Cela signifie également que Zara s'appuie principalement sur ses magasins pour projeter leur image. Pour cette raison, Zara a un département, qui travaille exclusivement dans l'acquisition de sites immobiliers mondiaux de premier ordre. En outre, ce département est responsable de la rénovation fréquente des dispositions de magasins, ainsi que la création d'un affichage de la fenêtre commune pour les magasins globaux de Zara. L'affichage positionne Zara dans l'industrie avec une image prestigieuse et élégante.

En ciblant un vaste marché, Zara a un avantage international sur ses concurrents. Le marché cible de Zara est très vaste car il ne définit pas son objectif en segmentant les âges et les modes de vie comme le font les détaillants traditionnels. Le marché cible de Zara est un marché jeune et éduqué qui aime la mode et est sensible à la mode. Aujourd'hui, les gens du monde entier grâce à divers dispositifs de communication ont plus accès à l'information sur la mode. Par conséquent, la mode est devenue plus standardisée à l'échelle mondiale et Zara utilise cela à leur avantage en offrant les derniers vêtements. Pour cette raison, 80 à 85% des produits proposés par Zara dans le monde sont des produits à la mode standardisés. Ceci est dû au fait que les équipes de marketing de Zara croient qu'un produit qui se vend bien dans une capitale de la mode comme New York se vendra bien dans un autre comme Milan, Sao Paulo ou Madrid puisque la mode est devenue plus accessible mondialement.

De quelle manière l'intégration verticale de zara peut-elle être un avantage pour l'entreprise?

  • Réduction des coûts, car ils ne sous-traitent aucun canal.
  • Temps de coupe, plus rapide, efficace et efficace.
  • Évitez les conflits émergeant de différents canaux.

De quelle manière le fait que zara ait un seul centre de distribution peut-il être un avantage?

  • Contrôle centralisé, éviter les malentendus ou les conflits.
  • Planification du temps gérable, axée sur un plutôt que de gérer plusieurs horaires différents.

De quelle manière cela peut-il être un désavantage?

  • Déséconomique d'échelle - à long terme, les coûts sont de plus en plus élevés.
  • En raison de la gestion des distributions, le processus de conception et de production peut ne pas être optimal.

Coopérer avec une gamme variée de designers afin que Zara puisse conserver son avantage concurrentiel pour être la «mode rapide» mais rester de plus en plus créatif.

Coopérez avec n'importe quel canal de production dans le monde entier afin que de nouvelles améliorations dans la technologie d'exploitation puissent être appliquées à Zara au lieu de continuer à utiliser les anciennes.

Faire plus de centres de distribution afin qu'ils permettent à Zara d'être plus rapide, efficace et efficace dans la distribution de leurs produits aux détaillants.

La publicité pourrait être importante à l'avenir lorsque les concurrents deviendront plus compétitifs et que les demandes diminueront.

Magasin typique de Zara, à Almere, Pays-Bas.

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GESTION LOGISTIQUE DE ZARA - UNE ÉTUDE DE CAS

Ce rapport vise à étudier la gestion de la chaîne d'approvisionnement et de la logistique du détaillant de mode, Zara, pour augmenter la valeur client. Le concept de durabilité et d'avantage concurrentiel est considéré avec d'autres modèles d'affaires et comparé à une entreprise prospère et infructueuse. L'étude est comparée à la gestion de la chaîne d'approvisionnement et aux stratégies commerciales de Zara avec Dell et Zara avec Myers.

Zara a été fondée et créée en 1975 par Amancio Ortega Gaona, né en Espagne. Le magasin en question traitait des produits de l'entreprise de fabrication Zara et servait de débouché pour les commandes annulées de vêtements de nuit et de lingerie pour femmes. Ceux-ci ont constitué une base solide pour réaliser l'association entre le producteur et le commerce de détail (Ferdows et al, 2003). La principale priorité de Zara et de son groupe mère, Inditex, est le client et la gestion de l'offre centrée sur la demande (O'Marah & Hofman, 2010). Bien que Zara soit une société multinationale mondiale, mais c'est une filiale d'Inditex qui est le plus grand détaillant de vêtements au monde. Le groupe Inditex possède plus de 100 entreprises textiles. Zara est la marque phare d'Inditex, captivante des ventes maximales (Gallaugher, 2008).

Analyse PESTEL et analyse du modèle Five Forces pour déterminer l'environnement interne et externe et son avantage concurrentiel. Une analyse détaillée a révélé une forte concurrence avec Zara et ses principaux concurrents sont Gap, Benetton et H&M luttant pour une participation au marché. En 2008, Inditex a ouvert la voie au succès et est devenu le plus grand détaillant de mode au monde (Hall, 2008). Mais la situation économique mondiale a changé. De nos jours, les produits ont une durée de vie plus courte, avec des marchés plus instables exigeant qu'aucune entreprise ne repose sur ses gloires (Christopher, 2005)

La rapidité de livraison de Zara, son intégration verticale, son déploiement d'opérations Just-in-Time et l'utilisation de processus logistiques technologiquement avancés sont la clé de son succès. La collaboration des tâches principales, l'utilisation stratégique des ressources organisationnelles et les compétences de base contribuent à l'avantage concurrentiel de Zara.

Ce rapport implique une analyse approfondie de la méthode stratégique de Zara pour la gestion de la logistique, la valeur client et l'avantage concurrentiel, en comprenant l'influence de la chaîne d'approvisionnement dans ce domaine. Les stratégies théoriques de Porter (1980), la fabrication juste à temps et les modèles de chaîne d'approvisionnement sont étudiés et d'autres facteurs connexes sont la culture organisationnelle, la modernisation, l'éducation et la gestion des connaissances et la disposition des compétences de base. La stratégie commerciale de Zara a été comparée à Dell et Myers.

Comparaison entre Dell et la gestion logistique de Zara

Dell et Zara, les deux sont des sociétés prospères. L'un fabrique des ordinateurs tandis que l'autre habille.

Il est en effet très simple composé de trois acteurs principaux: le consommateur, Dell et le fournisseur. Le client passe la commande, Dell achète le fournisseur et les pièces, l'assemblage immédiat et la fourniture au client.

Sa chaîne d'approvisionnement est complètement différente de l'autre. La conception, l'approvisionnement, la fabrication, la distribution aux points de vente, sont les principales fonctions de la chaîne d'approvisionnement.

Type de chaîne d'approvisionnement de Dell

Dell suit une chaîne d'approvisionnement intégrée horizontalement alors que Zara est une chaîne d'approvisionnement verticalement intégrée. Dell est isolé du processus de production, embauche des fournisseurs tiers pour les produits finis et la livraison.

En revanche, Zara a le plein contrôle sur les différentes phases de la production de vêtements. L'entreprise réussit grâce à son contrôle total sur le commerce, de l'artisanat à la fabrication et à la livraison. Le contrôle total sur l'entreprise leur permet de réagir rapidement aux changements de mode et aux préférences des clients. Ce contrôle permet à Zara d'émettre de nouveaux designs dans un court laps de temps. Un autre avantage de la chaîne d'approvisionnement horizontale est qu'elle est contrôlée facilement puisque les responsabilités minimales sont présentes dans la chaîne de montage. De l'autre côté, Dell doit coordonner un certain nombre de petites procédures, contrôler le tout et apporter les modifications nécessaires, ce qui est beaucoup plus facile. Les deux sont corrects pour les entreprises respectives.

Zara suit une chaîne d'approvisionnement verticalement intégrée afin d'exercer un contrôle sur les fournisseurs. La demande est facilement satisfaite et la fabrication est facilement réalisée. Dells gère très bien la chaîne d'approvisionnement puisque 15 fournisseurs fournissent 85% de leurs services. Bien qu'ils aient un certain nombre de fournisseurs, la rapidité et la précision sont la principale préoccupation de Dell envers leurs clients. Les risques sont impliqués comme l'incertitude, l'insécurité, la pénurie de biens et les retards de livraison. Mais au lieu de réduire leurs stocks, Dell met l'accent sur la livraison à haute vitesse des produits. Ceci est possible puisque 95% des fournisseurs sont situés à proximité de l'unité de fabrication.

Dell suit la stratégie de fabrication à la commande. Une telle stratégie est faite sur mesure dans un très court laps de temps pour les clients respectifs que les commandes sont faites selon les exigences du client à des prix raisonnables. Parfois, les compétences de base des entreprises ou fournisseurs partenaires et des technologies de l'information sont exploitées, comme Internet, pour intégrer une chaîne de valeur. Dell propose une gamme de produits personnalisés sur son site Web. Ils conçoivent également des produits facilement personnalisables.

Zara souhaite introduire de nouveaux designs et lancer de nouveaux produits très rapidement. Ils croient que plus de styles sont égaux à plus de choix. Ils lancent des produits dans une salle d'exposition limitée dans laquelle les magasins reçoivent peu de pièces du nouveau produit. Cette stratégie de vente exclusive du produit a vite fait de susciter la curiosité des clients quant à leur prochain lancement, rendant le prochain produit exclusif et exigeant. La stratégie de quantité inférieure est égale à l'offre limitée est égale à l'achat de contrainte. Zara n'annonce pas leurs produits parce qu'ils veulent une image de marque. Leur cible est l'attente du produit et du client de leurs produits. Puisque les produits sont limités, les clients stockent fréquemment pour vérifier les nouveaux arrivants. Certains vêtements sont très exigeants dans certaines régions tandis que les autres vêtements dans d'autres régions. Par exemple, en Inde, la demande de vêtements d'été est très élevée pour leur climat tropical, alors qu'en Europe, la demande de vêtements en laine est très élevée en raison de leur climat froid tout au long de l'année. L'Europe étant la capitale de la mode dans le monde, elle peut commercialiser ses produits dans d'autres régions comme l'Asie. Une telle philosophie de production sert les goûts du client. Dell met en avant sa philosophie de fabrication de produits en série.

Dell a des coûts d'inventaire faibles sans coût supplémentaire sur les entrepôts. Ils ont 7 heures d'inventaire au lieu de 10 jours. Les autres coûts tels que l'entrepôt, la livraison directe, le stockage du fournisseur avec le transporteur ou le stockage au détail avec le ramassage direct par le client les aident à réduire les coûts. Dell n'a pas de politique d'inventaire. Au contraire, Zara a un certain nombre d'entrepôts pour stocker leurs vêtements et les faire circuler efficacement.

Le canal de distribution indirecte de Dell comprend: les détaillants, les fournisseurs, l'assimilateur, les distributeurs et le client final. Le modèle B2B suivi par Dell permet à 90% des fournisseurs de commander en ligne. Dell vend ses ordinateurs portables, PC directement en ligne selon le modèle direct. De cette façon, les étapes intermédiaires sont supprimées, ce qui ajoute plus de temps et de coûts, et Dell est directement connecté à ses clientèles. Cela se traduit par des coûts de transport de Dell.

Les produits de Zara sont expédiés depuis le site de fabrication en Espagne via le dépôt Corunna ou Zara Logistica. Les stocks ne sont pas stockés et sont distribués aux magasins Zara deux fois par semaine. Pour les distributions à l'étranger, les inventaires sont acheminés jusqu'à la frontière avec l'Espagne et le transporteur logistique du pays les achemine vers les magasins. Les magasins commandent plus d'actions à partir des offres, le directeur commercial prend les commandes et passe à la logistique qui gère le stock. Les magasins sont classés en fonction de leurs ventes et de l'exactitude des commandes, ce rang régit leur niveau de priorité pour les fournitures de commandes. Si un produit ne se vend pas sur le marché, sa production est immédiatement arrêtée. Cela signifie qu'aucun stock ne sera empilé. Si un produit ne se vend pas dans certains magasins, l'entreprise arrête la production de ce produit. Cela élimine le stockage inutile de marchandises invendues. Ce processus s'adapte rapidement aux préférences du consommateur.

Les nouvelles collections et conceptions sont mises à jour chaque semaine et publiées. Les directeurs de magasin Zara passent commande via La Corogne sur les produits vendus et invendus. Cela indique qu'un produit doit être conservé ou modifié et que de nouveaux modèles doivent être créés ou non. Les concepteurs dépendent des ventes de vêtements, des critiques et des remarques des clients. Ce système de communication est rentable et accélère leur processus. C'est la faiblesse de Dell car ils manquent de prévoyance sur les styles internationaux. Les commandes des clients sont leurs seuls commentaires.

Comparaison de Myer avec Zara

Myer n'a fait aucun effort pour segmenter ses marchés en fonction des lignes démographiques et des lignes psychographiques des clients et de leur utilisation des produits, alors que Zara a segmenté le marché selon des lignes démographiques et des lignes de style de vie. Zara se positionne comme le leader de l'industrie de la mode offrant une valeur monétaire. Le concept "My Store" de Myer est ambigu. Il a une cible générale de marché. Le groupe cible de Zara se situe entre les jeunes marchés de la mode de 20 à 35 ans. Considérant que, Myer se positionne comme un magasin départemental avec une vaste collection de produits, mais un service à la clientèle insatisfaisant. Il utilise des stratégies de vente à rabais pour inviter plus de clients. Au lieu de cela, Zara est motivé sur le lancement de produits de mode saisonniers avec des démonstrations promotionnelles tentantes et des services à la clientèle adéquats.

Stratégie de gestion de la chaîne d'approvisionnement

Les entreprises se concentrent davantage sur la gestion stratégique de la chaîne d'approvisionnement (GCA) en matière d'amélioration et de réussite professionnelles (O'Marah et Hofman, 2010). La gestion stratégique de la logistique est une source majeure de satisfaction de la clientèle et d'avantage concurrentiel.

En tant que nouveau modèle (Skjott-Larsen et al., 2007), SCM se concentre sur le traitement de produits physiques et d'informations impliquant à la fois des fournisseurs en amont et des clients en aval pour créer de la valeur.

SCM est l'organisation de la relation avec les fournisseurs et les clients pour offrir le meilleur service client à moindre coût. Il élucide en outre la définition selon laquelle la gestion des relations est la clé de la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Il souligne également que les fournisseurs et les acheteurs sont des entités distinctes, point de distinction essentiel entre la gestion de la chaîne d'approvisionnement et la logistique.

La logistique répond à la demande du client final en fournissant quoi et quand il le faut et à faible coût. Maintenir la logistique des biens matériels et de l'information et fournir de la valeur au client final est l'aspect fondamental de la GCA.

La stratégie SCM et l'avantage concurrentiel ont gagné en popularité récemment (Romano, 2009). Un plan stratégique explicitement défini, axé sur les activités, bien réservé, bien organisé et quantifiable fournit une référence appréciée dans le contexte financier mondial. La stratégie lie l'organisation au monde périphérique.

La stratégie SCM est liée à la hiérarchie de l'organisation. Comme Christopher (2005) soutient que les organisations efficaces fonctionnent avec un plan unique. Dans l'ensemble, la stratégie de SCM et de la logistique devrait se concentrer sur les fonctions, les processus et les actions des objectifs de gestion de la chaîne d'approvisionnement.

Just-in-Time (JiT) est un pionnier de la technologie japonaise, surveille l'inventaire (Hill, 2009: p480). Ohno (1988) a observé que le constructeur automobile, Toyota, JiT élimine les déchets en minimisant les coûts de stockage, le temps de production et en réduisant les défauts (Christopher et Towill, 2000). De nos jours, JiT est utilisé dans presque toutes les unités de fabrication (Hill, 2009) et la rationalisation de la chaîne d'approvisionnement et des opérations commerciales (Harrison et Van Hoek, 2005).

Zara a atteint son zénith pour s'adapter à la technologie et aux principes de la valeur client et de la modernisation. Les gagnants et les qualificateurs du marché sont les principaux déterminants des différentes approches de services et de services allégés et agiles.

L'avantage concurrentiel de Zara

Le World Retail Congress a récemment été nommé «Détaillant international de l'année» par Inditex pour ses meilleures pratiques dans le commerce de détail mondial. Il a également reçu le score maximum dans l'indice boursier pour l'investissement socialement responsable, FTSE4Good, 2011. Ces accolades indiquent la tendance de Zara à une expansion constante. Sa quête d'invention est une autre cause d'avantage concurrentiel dans le marché actuel des consommateurs. Le développement de nouveaux produits et l'innovation de Zara sont accrédités dans le monde entier et son leadership dans le service. Les entreprises modernes connaissent le partenariat, l'alliance et la clarté dans leur chaîne d'approvisionnement, ce qui constitue la force de Zara auprès des fournisseurs (Romano, 2009). L'amélioration, l'innovation et la collaboration constantes contribuent au concept d'organisation de l'apprentissage. L'organisation apprenante est holistique, insolente et liée à la conviction. L'approche orientée vers le client de Zara, est subjective pour établir Zara et distinguer l'association entre le fabricant et le détaillant, représente une attitude exposée et réceptive.

Pedler et al (1997) fournit une organisation apprenante qui fournit une assistance dans l'apprentissage collectif et individuel, l'apprentissage participatif, le partenariat, l'alliance et l'analyse écologique en conjonction avec les 25 principales chaînes d'approvisionnement. La formation, le sens de la sympathie et l'éthique coopérative sont la caractéristique de Zara.

Dalton (2010) reconnaît que l'apprentissage et les compétences de base sont des sources d'avantage concurrentiel. L'analyse de la chaîne de valeur envisageait la compétence de base de Zara.

Enfin, le crédit et la fidélité des marques détiennent moins d'autorité sur le marché international actuel. La valeur de la marque est une source d'avantage concurrentiel. L'analyse de la chaîne de valeur illustre la valeur de la marque accumulée par Zara. Une source en ligne place Zara en numéro219 parmi les 500 premières marques mondiales. H&M est classé au plus haut niveau au numéro 89, Gap au numéro 425 et Benetton ne parvient pas à faire de notation. Zara est positionné au pair avec Dove et M&S et se déplace en avance de Sanyo, Colgate et Hyundai. Il existe plusieurs méthodes de calcul de la valeur de la marque, mais celle qui est utilisée est une technique de flux de trésorerie actualisés (DCF).

On peut conclure qu'une chaîne d'approvisionnement qui fonctionne en faveur de quelqu'un peut être préjudiciable aux autres. L'analyse de la gestion de la chaîne d'approvisionnement de Zara permet une meilleure compréhension de la chaîne de valeur interne. Ses services centrés sur le client, sa rapidité d'exécution, sa technologie personnalisée, sa logistique, son intégration verticale et ses économies d'échelle, repris de sa société mère, Inditex, sont la clé de son succès. Les intrants de sa chaîne d'approvisionnement, la capacité de collaboration et d'inventivité, la gestion de l'information et des connaissances et une organisation éducative sont également apparus comme une cause importante de succès. L'état d'esprit et la stratégie de Zara sont des services centrés sur le client. SCM croit que l'ajout de valeur au service à la clientèle est important pour obtenir un avantage concurrentiel (Harrison et Van Hoek, 2005).

Pour Ortega, la richesse matérielle est ignorante, bien qu'il soit l'homme le plus riche d'Espagne (Hall, 2008). Il est le principal facteur de création de valeur ou de richesse. Succédant à ses adversaires et à ses clients, Amancio Ortega est devenu un milliardaire et Zara est essentiel au succès.

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